På lederprogrammet Executive Management Programme INSEAD er der mellem modul 2 og 3 på uddannelsen indlagt en opgave i form af et ledelsesprojekt, som deltagerne gruppevis skal arbejde sammen om. Typisk udvælges en konkret udfordring eller problemstilling hos en af deltagervirksomhederne, som de forsøger at løse ved at anvende de teorier, modeller og værktøjer, de er blevet præsenteret for på INSEAD.
Brandet skal skabe yderligere vækst
På INSEAD-programmet havde Bo Maagaard fra Danpo og kollegaen Morten Nielsen, der er kommerciel direktør i virksomheden, en helt konkret udfordring, de bragte med ind i projektgruppen. Ambitionen var at løse en konkret eksportmæssig problemstilling for virksomheden, der indgår i koncernen Scandi Standard, som er Nordens største producent af kylling
– I 2016 fik vi ny adm. direktør, og det blev besluttet, at Danpo ikke primært skulle konkurrere på pris, men at vi skulle ”transformeres” til en brandvirksomhed for at opnå videre vækst. Denne ændring har afstedkommet store forandringer i forhold til, hvordan vi arbejder internt i organisationen – fx har vi fået flere kommercielle folk ind i ledergruppen og generelt flere kommercielle ansættelser. Her i 2019 står vi midt i brandrejsen og er klar til at få snebolden til at rulle. Asien er et godt marked for os, men vores fornemmelse er, at der er meget mere at gå efter, og at markedet repræsenterer et kæmpe potentiale. Forbrugstal, købekraften og trends er opadgående på kylling i Asien, forklarer Bo Maagaard, der er divison manager export i Danpo.
Eminent og respektfuldt samarbejde
Med i projektgruppen havde Bo Maagaard og Morten Nielsen fra Danpo Ole Ravnholt Würtz, der er Director Sales i BDO, Jakob Stoustrup, der er prodekan på AAU, Morten Vehl Revsbeck, som er HR-direktør i Dovista samt Peter Bruun, der er it-vicedirektør på Århus Universitet.
Gruppens styrker
– Noget af det mest fantastiske ved dette samarbejde har været den dedikation, der har været fra samtlige gruppemedlemmer. Vi gik alle ind i det her ledelsesprojekt med et enormt højt energiniveau og en aftale om at give projektet en ”skalle” og virkelig gøre noget ud af det. Som projektdeltagere har vi i allerhøjste grad komplementeret hinanden – nogle har være stærke på teori, nogle på innovation og andre på de mere praktiske og kommercielle aspekter. Morten Nielsen og jeg fungerede som informationsgivere, og de øvrige fire agerede konsulenter, der hele tiden udfordrede status quo og påtog sig rollerne som provokerende konsulenter og gav nyttige indspil. Det har været en fantastisk proces, udtaler Bo Maagaard, og Ole Ravnholt Würtz fra BDO støtter denne påstand:
– Samarbejdet opstod i høj grad ud fra en respekt, vi havde for hinanden. Vi fik skabt et miljø, hvor vi arbejdede fantastisk godt sammen. Det var ved første samling tydeligt, at vi alle havde personlighedstræk, som indikerede, at vi gerne ville ”styre og bestemme”, og derfor gjorde vi et grundigt stykke arbejde i forhold til at dele hinandens personprofiler, og både DISC- og MBTI-profiler blev smidt på tavlen. Vi fik diskuteret, hvordan vi skulle håndtere seks gange ekstreme D/DI-profiler og i projektet fordele ansvar og roller, og vi var gode til at anerkende de forskellige positioner og ansvarsroller i gruppen og give plads til hinanden. Der var et ekstremt højt energiniveau, altid konstruktivt, ofte udfordrende, men aldrig negativt, siger Ole Ravnholt Würtz fra BDO.
Projektorienteret læringsmodel
Netop flere projektdeltageres kompetencer med henblik på hvordan man bedst muligt opbygger et frugtbart samarbejde har højst sandsynligt haft stor indvirkning på, hvor godt samarbejdet fungerede – og hvor godt man lykkedes med at løse den konkrete case. En af dem, der har stor viden om dette, er prodekan Jakob Stoustrup fra Aalborg Universitet.
– Grundlæggende havde vi en rigtig god kemi, men vi gjorde os også umage med at anvende teorien i den uddannelsesmodel, som AAU er opbygget efter. Det handler om en problembaseret og projektorienteret læringsmodel, der bygger på teorier om aktiv læring, gruppedannelse, gruppedynamik og team-performance. Dette sammen med personprofilerne benyttede vi til at lave en rollefordeling internt, som gjorde os i stand til at udnytte de mange forskellige kompetencer – og dermed sikre grundlaget for den allerbedste gruppedynamik, forklarer Jakob Stoustrup om INSEADs ledelsesprojekt.
Ville teste ALLE teorier
Men hvordan kunne en gruppe – som i forvejen ikke havde det store kendskab til hverken Danpo eller de konkrete strategiske udfordringer – på relativt kort tid få fyret op under Danpos væksteventyr på det asiatiske marked?
– Gruppen fungerede som et strategisk forum for os. Jeg fik nogle med på holdet, som var stærkere på teori end mig selv og samtidig god sparring fra personer, som ikke arbejder hos Danpo, og som ser tingene fra en helt anden vinkel. Vi fik nogle tilbundsgående diskussioner om blandt andet: ”hvad skal vi være om fem år?”, ”hvad skal til for at rykke forretningen på dette marked?”, hvad er ”the big why” for Danpo og ”lad os komme ind til kernen af vores konkurrencemæssige fordel”, siger Bo Maagaard, og Jakob Stoustrup supplerer:
– Et af de aspekter, jeg bidrog med i denne sammenhæng, var at gennemføre en ”Design Thinking”-workshop til idegenerering, som vi var blevet inspireret til på INSEAD. Her brugte jeg noget tid på at forberede og planlægge en kreativ proces, derefter gennemføre denne via individuel og kollektiv idégenerering, hvor vi anvendte forskellige modeller til at styre stimuli samt den kreative proces. Vi fik skåret skarpt på idéer, som kunne være værdiskabende i forhold til Danpos eksportmæssige udfordringer – og nogle af idéerne dannede baggrund for den ”Blue Pond Strategy”, vi endte med at anbefale til Danpo, forklarer prodekanen fra AAU.
Deltagerne anvendte i disse processer en lang række metoder og værktøjer, som de var blevet præsenteret for på INSEAD, blandt andet Blue Ocean Strategy, som er en innovativ tilgang til at ”skabe” et nyt marked.
Ambitiøs målsætning
– Det var en ambitiøs målsætning, men allerede fra vores første møde i Danmark var vi blevet enige om, at vi skulle teste samtlige modeller og teorier, vi kom til at stifte bekendtskab med i løbet af programforløbet på INSEAD. Vi ønskede at teste disse i virkeligheden – og det virker simpelthen bare. INSEAD-teorierne er uden tvivl særdeles skarpe og konkurrencedygtige, udtaler salgsdirektøren i BDO.
Stærk og konkret Asien-plan
Resultaterne af det omfattende ledelsesprojekt har allerede båret frugt og givet mere blod på tanden for Danpo i Asien. Og i den sammenhæng har en gruppe fra Danpo allerede foretaget en eksportfremmende rejse til Asien, nærmere specificeret til Hong Kong og Singapore.
– For det første følte jeg, via de resultater vi var kommet frem til, at jeg stod meget stærkt og forberedt i forhold til opgaven. Jeg havde et grundlag at præsentere, som betød, at jeg kunne få solgt det ”op” i systemet og få mine chefer med på idéerne. Kort fortalt stod jeg med en konkret plan for, hvordan vi kunne få ”hul” på markederne i Hong Kong og Singapore, og allerede 14 dage efter projektets afslutning tog vi på salgstur, hvor vi besøgte disse markeder. Jeg har stor tro på, at vi vil lykkes med vores nye brand-satsning, slutter Bo Maagaard.
Den videre rejse – sammen
Samtlige deltagere har store ambitioner om, at deres fælles rejse på ingen måde er ved vejs ende.
– Vi har allerede aftalt et træf af mere social karakter. Men derudover har vi faktisk identificeret et yderligere ledelsesprojekt, vi gerne vil løse sammen. Det drejer sig om en meget innovativ producent, der har nogle klare afsætningsmæssige udfordringer – og som Jakob har kendskab til gennem sit virke på Aalborg Universitet. Vi føler alle, at vores samarbejde var så berigende, at vi gerne vil lave ”øvelsen” en gang til. Vi er heller ikke afvisende overfor tanken om, at der på et tidspunkt kunne komme en kommerciel vinkel på vores samarbejde, afrunder Ole i BDO.
» Klik her hvis du vil vide mere om vores samarbejdspartner INSEAD
